回顧與綢繆
最近醫院舉辦了一個「加油站」論壇，幫同事在疫情中打打氣。論壇的重頭戲是邀請了幾位前線同事，讓他們在台上現身說法，講述自己抗疫之路的所感所想，並親身感謝其他互助互勉的同事。
其中一位司職病人助理的同事，就分享了他的小故事。
「當時原本一早約了太太一齊放假，但聽到病房急住要『轉身』成為『延伸新冠病房』。要散病人、做改裝工程，又要清潔和做氣流測試。初時話有5日，跟住話要4日，我見病房所有人都好緊張，好擔心他們『趕唔切』，唯有同太太說，不如銷假，回病房幫手。
「第一件事要清空整個病房。見到（病房）經理一面不斷打電話，協調其他不同病房接收我們的病人；一面又要指導病房同事搬這個搬那個。好不容易『散走』了病人，誰知後來又話要再早些，工程部同事將原本兩天的工程壓縮至一天完成。但我見他們有二十幾袋垃圾都未清走，於是我便自動請纓加班幫手清理垃圾。當天我還見到中央護理部的護士長們都落到病房，同樣落手落腳，鋪床、推床。同一時間，（病房）經理在護士站作總指揮，也再三叮囑我們和護士們病房的感染控制措施，包括穿戴個人防護裝備、病人護理程序等，畢竟病房還是第一次用作感染病房。幸好大家都無分彼此，終於在下午一點鐘完成所有準備工夫，還即時開始接收確診病人。」
筆者記得當時在急症室等候入院的確診病人實在太多，關於當時急症室內的「戰況」，可見筆者前文〈新冠另類問題──院舍〉（刊於2022年4月27日）。
事實上，室內環境更加容易增加交叉感染的機會，病人滯留在急症室內的情況絕對不理想。只是急症室可謂醫院的第一道防線，急症室的醫護同事也只能夠「頂硬上」，甚至是「頂無可頂」。為的是讓醫院爭取時間，盡快改裝悉數的病房，以提升醫院接收確診病人的整體能力，並減少醫院內其他原本非確診的病人甚或同事被感染的風險。所以才有出現「5天變4天，4天變3天半」的情況，都是希望集眾人之力，盡快紓緩急症室的情況，並為確診病人提供更適切的治理。
回望過去，除卻為了對同事表達感恩道謝之外，重點還得要展望將來。無論是政府抑或醫管局，都已經着手為可能發生的「第六波」作準備。
三個概念
當然，整個準備方案涉及非常多的不同範疇，甚至許多範疇都不是單單醫管局或政府個別部門可以處理，亦恕筆者未能在此一一闡述。然而，筆者卻希望簡單嘗試從三個概念出發，去想像一下如果第六波真的來襲時的情況──硬件容量、人力物力、指揮調度。
在硬件容量上，政府已經興建和準備了不少社區隔離設施和社區治療設施，另外還有方艙醫院和應急醫院，有些可能因為在第五波後期才落成交付，還未正式應用過。而醫管局方面，有位於北大嶼山醫院的香港感染控制中心，還有指定診所，以及外展服務。此外，大部分的公營醫院都有大約一半或以上的病房可用作收治新冠患者，當中有部分病床本身是標準的隔離病床，有部分病房則原先是普通病房，但已經經過改裝，就像上文所述，可以在有需要時「轉身」變成「延伸新冠病房」，由接收普通病人變成接收新冠病人。但由於要避免交叉感染，一個病房內通常不能同時有確診和非確診的病人，這些病房在「轉身」時，仍然需要時間和空間先騰空才成。公營醫療之外，還有私家醫院，至少可幫忙收治一部分公院非新冠的病人。
至於人力，就包括人手和其他資源的調配。除了「塘水滾塘魚」的香港醫護人員之外，還包括其他政府部門的人手，以及社區不同的支援等，甚至乎還可能可以得到內地的醫護和非醫護援軍。物力則包括檢測能力、運送病人和物資的能力、處理遺體的能力、中西藥物、防疫消耗品乃至其他物資等。
無論是硬件容量，抑或是人力物力，由於經過第五波的洗禮，其可擴展的空間已經遠遠超過第五波之前的情況。除非第六波的疫情比第五波更惡劣，又或者受內地疫情影響，又或者某些原因令物資供應鏈不穩，否則這兩方面只要總動員起來，理論上都應該足夠應用。
所以最關鍵亦是最具挑戰性可能就是指揮調度。
指揮調度包括不同層面的聯絡指揮與運作通訊體系、中央統一統籌電腦系統，以及對民眾的宣傳和溝通等，但同時更要有完備的起動機制。起動機制要先定立基本運作的隔離設施，然後是啟動緊急應變的門檻，跟着便是調動的次序和時間表，最後還有還原機制。
如果所有硬件長期都在應用狀態，當然在遇上疫情嚴重的時候，所有東西都能立即被派上場；但是如果疫情一直維持和緩，那就顯得相當浪費了。其實，其他政府部門、內地援手等都同樣存在類似情況，不可能所有東西都長期在應用狀態。
要夠彈性
更重要的是，千萬不要忘記除了新冠病人之外，醫院還要照顧更多有其他需要的病人。正如上文提及，病房通常都有病人，一般的病房病床平時的使用率大多在八成以上。意味着如果要轉成「新冠病房」，是要先減少部分其他的服務，並減低該等服務的住院率和人手，其他病房才有足夠空間去接收「散出來」的病人，才能用得上該等硬件（病床）和/或人力物力。除了很多臨床服務在新冠疫情期間受到延誤或限制，一些基本服務如心靈關顧、外展家訪等亦因疫情而縮減，直接或間接影響了很多病人的病情。此外還有醫護人員臨床受訓的機會也受影響，也增加了新添醫護人員的困難。
因此，在定立基本運作的隔離設施時，需要顧及持續性和平衡不同服務的需要。而要啟動應用那些處於備用狀態的硬件、人力和物力，便需要有及時的起動門檻和調動體系。
憑第五波的經驗，疫情爆發後要在短時間（例如兩天）內啟用到一定程度的硬件、人力和物力，並提供足夠支援予急症室，令初期的病人能夠盡快上到病房或轉送到合適地方，盡量避免重現大量病人滯留急症室的情況。很多時疫情由爆發到高峰期需要大約一個月的時間，如果硬件、人力和物力真的充裕，理論上在達到高峰期之前開啟到最大容量，是可應付得到疫情最惡劣的情況。
不過，疫情數字往往好像股市一樣，很可能要在過後回望的時候，才知道那個時刻就是疫情爆發的開始。所以啟動快速應變機制需要快速和機動，而且機制亦要能迅速還原，令啟動成本不會太高。這樣的話，啟動門檻或許可以定得低一點，從而減少錯失先機的可能性。在社會層面，確診數字是重要的指標；但在醫院層面，還要看需要入院的數字。由於知道大概的病人平均住院日數，連同日常運作的隔離病床數目，便能計算出醫院可以承受每日新增入院和留醫確診病人的數目，並以此作為啟動機制門檻的根據。
其次，疫情發展的分布未必平均，就像第五波疫情時，九龍區最先成為重災區。如果所有硬件、人力和物力都同一時間同一規模開啟，中間相互支援「轉身」的機動性和彈性空間反而有機會受到限制。所以每個醫院聯網以至醫院都可能需要有各自的機制，以應對有機會發生的個別地區性疫情，但同時亦需要有中央統籌機制，令聯網與聯網的支援更有效率。
筆者愚見，需要入院的確診數字如達到啟動機制的門檻，醫管局、聯網或醫院便可啟動緊急應變機制下的隔離設施，然後在各醫院再開啟延伸新冠病房的同時，可盡量更理順啟用各類備用社區設施、方艙醫院以至應急醫院等，加上外展和社區支援，一方面較易集中資源救治，另一方面亦有助減輕醫院和急症室壓力，並提供足夠時間予醫院「轉身」，配以私家醫院的協作，適時適效，取得平衡。
撰文 : 天峯醫生
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