留住我吧（下）──大家都能出一分力

最近筆者與一位醫管局同事談論到一個「謎題」：近年醫院聯網都獲得不少撥款，甚至出現有餘款而需要歸還給醫管局總部的情況，然而，前線同事卻仍然抱怨醫院資源不足，究竟是什麼地方出現了問題？這也正是筆者在上文《留住我吧（中）── 感受落差》（刊於2021年10月13日）中希望探討的地方。

醫院同事真的很辛苦，面對海量的工作，很多人會認為唯有增加資源始能解決人手問題。只是，即使增加了資源，也不一定請到人，更不等於解決了人才流失的問題。

除此之外，在《留住我吧（中）── 感受落差》一文中，筆者提出前線同事之所以未能感受到資源增加，原因還可能出於4種前線同事感受的落差，當中包括歷史問題、資源滯後、工作不均和思維不同。若果能夠照顧到這些落差，或許可以有助留住同事的歸屬感。

機構處理員工感受落差

香港立法會剛通過引入海外醫生在港行醫的修訂草案，將放寬海外醫科畢業生來港執業，當中包括香港永久居民及非永久居民，希望可以吸納更多合資格醫生來港工作。同時，醫管局也要思考如何公平和適時分配這些人才到不同聯網、醫院、專科──是要「被感受得到」的公平和適時。

僧多粥少，要真的「公平」其實不易，多數人都總覺得自己是最慘的一個。所以資訊透明和標準是關鍵，透過醫院之間和部門之間的對照分析，可以令大家客觀地清楚彼此的優勢和短板。醫管局這些年來這方面確實已經做了不少工作，也逐漸拉近歷史遺下的基數不均問題。

為要增加同事留在公營機構的誘因，讓同事覺得醫院是可以令他們增值的地方是其中一個重點（《醫院同事真的很辛苦（下）刊於2019年6月15日）。無論是本地畢業的醫護人員，抑或是從前來港執業的外籍醫生，來公院工作很大程度上就是為爭取培訓機會和臨床經驗。大多數的專科或專職考試，包括醫生、護士、專職醫療、藥劑，以至病人助理等，都需要在認可的公院工作有一定的時間才能應考。

然而，有些較小規模的醫院，由於缺乏某些專科或「大症」，吸引力自然有別於大醫院。在「事浮於人」的情況下，中小型醫院會有時有空缺而無人問津。聯網於是便要起作用，加上專科學院的配合，容許醫護人員在不同醫院的經驗互相補足，也令醫護人員獲得較平衡的經驗體會，同時確保小醫院能夠聘取足夠人手。

機構另一個更大的挑戰是「適時」。要建立客觀標準本身並不一定容易，亦實在需要一定的時間。在未有標準的時候，資源分配差不多一定會被滯後。事實上能否盡早達成大家都同意的標準，很依賴專科裏面大家是否齊心。就筆者個人觀察而言，齊心的專科比較容易爭取到共同資源，只顧堅持己見的專科就只能「繼續傾」。

另一個「適時」的難題經常發生在人事程序。繁複耗時的「請人步驟」，人事部自己也是受害者之一，筆者在《留住我吧（上）──由入職開始》（刊於2021年9月29日）一文中已有所闡述。還有絕大部分的專業臨床新畢業生都是在每年7月至8月入職。以醫生為例，若果有同事在3月或之後離職或升遷，部門就會未能趕及登記增聘該年的新畢業醫生來替補該空缺，而要等到下一年的7月才有新人填補。也就是說，一個同事離開，部門最長可以缺人缺足一年零4個月！

醫管局機構龐大，各職系人事架構複雜，加上經歷不同年代的調整，要做到精簡和一致相當困難，但可能仍然需要以此為目標。程序上如果可以盡量縮減步驟和時間，自然有助於減少滯後。畢竟有「人」到位，才能被同事感受到資源的存在。

此外，正如《留住我吧（中）──感受落差》文中提及，由於工作量未必一定遵從規率和平均而來，加上醫管局申請撥款需要跟從政府模式，年度計劃由提出到獲得撥款通常需要至少兩年的時間，面對比較多偶發性或迅速增長需求的醫療服務，待等到資源到位的時候，已經實在難言「適時」。

所以醫管局近年多了以一次過撥款的模式，供聯網和醫院應對例如季節性流感以至新冠肺炎的額外支出，但對於經常性開支，始終會比較審慎。而人手問題通常涉及經常性開支，也在某程度上削弱了加配人手的彈性，形成「塘水滾塘魚」的情況。延長退休時間會是個好方法，如果可以再預留部分撥款，容許聯網因應自家的「壓力點」在職位上或增聘人手中有更多彈性，當然還得在預設的框架之內，也許可以更貼地和直接地紓緩前線壓力。

部門及醫院主管為橋樑

有次跟一位部門主管同事討論開展一個新的專科門診，部門主管同事在篩選適合病人上有點拿不下主意。筆者問：「這種服務該不是前無古人吧，那麼其他醫院是怎樣做的呢？」部門主管同事頓時大悟：「啊，對，某醫院也做過，可以問問他們。」

如上所述，資訊透明並不止於機構總部，除了與機構保持聯繫，部門和醫院都可以和院內院外其他部門多一點溝通和了解。多一點經驗分享也容易理解自己未必是最差的一個；即使自己確是最差的一個，也可以更具體和客觀見到自己的差距在哪裏，從而提出更到位的方案。

同時，也要明白「三個和尚沒水喝」故事的道理：既要明確指出責任誰屬，也要有制度和標準作參照，如果將問題相互推諉，結果誰也不去取水，只會導致大家都沒有水喝。所以，「齊心」很重要，令大家可以有更一致的目標，也有助於總部制定標準，從而使整個機構能夠向前移動得更快。

作為機構和前線同事之間的橋樑，部門和醫院除了要落實機構的資源分配，令每一分一毫都用得其所，並有效管治部門和醫院之外，做好溝通角色也非常重要。

前線同事未必有興趣知道一般的行政事宜，主要是因為他們覺得這只是「高層」的事。對於他們自身的不滿，卻很容易因以為「反正自己也改變不了什麼」而選擇沉默，結果待時機又好，待自己再也忍受不了又好，最終選擇離開。

但實際上，高層未必永遠是離地，前線也不用永遠是受壓，重要的是「上情要能下達，下情也要能夠上達」，當中少不了多解說、多聆聽。主管們需要向同事闡明每一個政策、程序的背後理念，不能只說「這是上頭的政策」便算；也要認真了解前線同事所關注和真正的壓力點，且有需要時要不斷重複。每一個決策都應該「以服務為先、同事為重」；雖說是「管理」，但實質是要「理」多於「管」。而適當適時的資訊和互動分享，對增進互信互諒相當有幫助；互信互諒增加，自然有利於共同解決問題，也提高同事們的歸屬感。

同事們也是很重要角色

筆者經常說願意留在公營醫療機構服務的同事都是有心的同事，但當筆者每次問他們可以如何挽留其他同事，他們未必知道原來他們自己的角色可以做的不少於機構和管理層。

同事們之間的關係對於同事的去留起着重要的作用，尤其是直屬上司和朋輩之間的影響尤為顯著。如果他們明白他們不是「改變不了什麼」，他們其實可以一同幫手制定決策和標準。事實上，經他們一同制定的決策和標準一定比單靠高層「貼地」，當然還得要在互信互諒之下討論和實踐才成。

直屬上司若果能夠幫忙解說機構和醫院的措施，同時又能接收並轉達同事的意見，機構、醫院以至部門的聯繫自然相得益彰，也相信有助挽留同事。

在同事個人而言，他們也可以幫助其他同事增值，同樣可以主動幫助同事解決問題，提高工作間的友善氣氛，自己成為一個好榜樣。自己部門同事有歸屬感，自己也不用那麼辛苦，不是嗎？

要留得住同事，大家都可以出一分力，一同增添一片雲彩。

撰文 : 天峯醫生

 

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