留住我吧(下)──大家都能出一分力

天峯醫生 | 2021-10-27
很多人認為唯有增加資源始能解決醫院同事人手問題。只是即使增加了資源也不一定請到人,更不等於解決了人才流失的問題。(資料圖片)

最近筆者與一位醫管局同事談論到一個「謎題」:近年醫院聯網都獲得不少撥款,甚至出現有餘款而需要歸還給醫管局總部的情況,然而,前線同事卻仍然抱怨醫院資源不足,究竟是什麼地方出現了問題?這也正是筆者在上文《留住我吧(中)── 感受落差》(刊於2021年10月13日)中希望探討的地方。

醫院同事真的很辛苦,面對海量的工作,很多人會認為唯有增加資源始能解決人手問題。只是,即使增加了資源,也不一定請到人,更不等於解決了人才流失的問題。

除此之外,在《留住我吧(中)── 感受落差》一文中,筆者提出前線同事之所以未能感受到資源增加,原因還可能出於4種前線同事感受的落差,當中包括歷史問題、資源滯後、工作不均和思維不同。若果能夠照顧到這些落差,或許可以有助留住同事的歸屬感。

機構處理員工感受落差

香港立法會剛通過引入海外醫生在港行醫的修訂草案,將放寬海外醫科畢業生來港執業,當中包括香港永久居民及非永久居民,希望可以吸納更多合資格醫生來港工作。同時,醫管局也要思考如何公平和適時分配這些人才到不同聯網、醫院、專科──是要「被感受得到」的公平和適時。

僧多粥少,要真的「公平」其實不易,多數人都總覺得自己是最慘的一個。所以資訊透明和標準是關鍵,透過醫院之間和部門之間的對照分析,可以令大家客觀地清楚彼此的優勢和短板。醫管局這些年來這方面確實已經做了不少工作,也逐漸拉近歷史遺下的基數不均問題。

為要增加同事留在公營機構的誘因,讓同事覺得醫院是可以令他們增值的地方是其中一個重點(《醫院同事真的很辛苦(下)刊於2019年6月15日)。無論是本地畢業的醫護人員,抑或是從前來港執業的外籍醫生,來公院工作很大程度上就是為爭取培訓機會和臨床經驗。大多數的專科或專職考試,包括醫生、護士、專職醫療、藥劑,以至病人助理等,都需要在認可的公院工作有一定的時間才能應考。

然而,有些較小規模的醫院,由於缺乏某些專科或「大症」,吸引力自然有別於大醫院。在「事浮於人」的情況下,中小型醫院會有時有空缺而無人問津。聯網於是便要起作用,加上專科學院的配合,容許醫護人員在不同醫院的經驗互相補足,也令醫護人員獲得較平衡的經驗體會,同時確保小醫院能夠聘取足夠人手。

機構另一個更大的挑戰是「適時」。要建立客觀標準本身並不一定容易,亦實在需要一定的時間。在未有標準的時候,資源分配差不多一定會被滯後。事實上能否盡早達成大家都同意的標準,很依賴專科裏面大家是否齊心。就筆者個人觀察而言,齊心的專科比較容易爭取到共同資源,只顧堅持己見的專科就只能「繼續傾」。

另一個「適時」的難題經常發生在人事程序。繁複耗時的「請人步驟」,人事部自己也是受害者之一,筆者在《留住我吧(上)──由入職開始》(刊於2021年9月29日)一文中已有所闡述。還有絕大部分的專業臨床新畢業生都是在每年7月至8月入職。以醫生為例,若果有同事在3月或之後離職或升遷,部門就會未能趕及登記增聘該年的新畢業醫生來替補該空缺,而要等到下一年的7月才有新人填補。也就是說,一個同事離開,部門最長可以缺人缺足一年零4個月!

醫管局機構龐大,各職系人事架構複雜,加上經歷不同年代的調整,要做到精簡和一致相當困難,但可能仍然需要以此為目標。程序上如果可以盡量縮減步驟和時間,自然有助於減少滯後。畢竟有「人」到位,才能被同事感受到資源的存在。

此外,正如《留住我吧(中)──感受落差》文中提及,由於工作量未必一定遵從規率和平均而來,加上醫管局申請撥款需要跟從政府模式,年度計劃由提出到獲得撥款通常需要至少兩年的時間,面對比較多偶發性或迅速增長需求的醫療服務,待等到資源到位的時候,已經實在難言「適時」。

所以醫管局近年多了以一次過撥款的模式,供聯網和醫院應對例如季節性流感以至新冠肺炎的額外支出,但對於經常性開支,始終會比較審慎。而人手問題通常涉及經常性開支,也在某程度上削弱了加配人手的彈性,形成「塘水滾塘魚」的情況。延長退休時間會是個好方法,如果可以再預留部分撥款,容許聯網因應自家的「壓力點」在職位上或增聘人手中有更多彈性,當然還得在預設的框架之內,也許可以更貼地和直接地紓緩前線壓力。

部門及醫院主管為橋樑

有次跟一位部門主管同事討論開展一個新的專科門診,部門主管同事在篩選適合病人上有點拿不下主意。筆者問:「這種服務該不是前無古人吧,那麼其他醫院是怎樣做的呢?」部門主管同事頓時大悟:「啊,對,某醫院也做過,可以問問他們。」

如上所述,資訊透明並不止於機構總部,除了與機構保持聯繫,部門和醫院都可以和院內院外其他部門多一點溝通和了解。多一點經驗分享也容易理解自己未必是最差的一個;即使自己確是最差的一個,也可以更具體和客觀見到自己的差距在哪裏,從而提出更到位的方案。

同時,也要明白「三個和尚沒水喝」故事的道理:既要明確指出責任誰屬,也要有制度和標準作參照,如果將問題相互推諉,結果誰也不去取水,只會導致大家都沒有水喝。所以,「齊心」很重要,令大家可以有更一致的目標,也有助於總部制定標準,從而使整個機構能夠向前移動得更快。

作為機構和前線同事之間的橋樑,部門和醫院除了要落實機構的資源分配,令每一分一毫都用得其所,並有效管治部門和醫院之外,做好溝通角色也非常重要。

前線同事未必有興趣知道一般的行政事宜,主要是因為他們覺得這只是「高層」的事。對於他們自身的不滿,卻很容易因以為「反正自己也改變不了什麼」而選擇沉默,結果待時機又好,待自己再也忍受不了又好,最終選擇離開。

但實際上,高層未必永遠是離地,前線也不用永遠是受壓,重要的是「上情要能下達,下情也要能夠上達」,當中少不了多解說、多聆聽。主管們需要向同事闡明每一個政策、程序的背後理念,不能只說「這是上頭的政策」便算;也要認真了解前線同事所關注和真正的壓力點,且有需要時要不斷重複。每一個決策都應該「以服務為先、同事為重」;雖說是「管理」,但實質是要「理」多於「管」。而適當適時的資訊和互動分享,對增進互信互諒相當有幫助;互信互諒增加,自然有利於共同解決問題,也提高同事們的歸屬感。

同事們也是很重要角色

筆者經常說願意留在公營醫療機構服務的同事都是有心的同事,但當筆者每次問他們可以如何挽留其他同事,他們未必知道原來他們自己的角色可以做的不少於機構和管理層。

同事們之間的關係對於同事的去留起着重要的作用,尤其是直屬上司和朋輩之間的影響尤為顯著。如果他們明白他們不是「改變不了什麼」,他們其實可以一同幫手制定決策和標準。事實上,經他們一同制定的決策和標準一定比單靠高層「貼地」,當然還得要在互信互諒之下討論和實踐才成。

直屬上司若果能夠幫忙解說機構和醫院的措施,同時又能接收並轉達同事的意見,機構、醫院以至部門的聯繫自然相得益彰,也相信有助挽留同事。

在同事個人而言,他們也可以幫助其他同事增值,同樣可以主動幫助同事解決問題,提高工作間的友善氣氛,自己成為一個好榜樣。自己部門同事有歸屬感,自己也不用那麼辛苦,不是嗎?

要留得住同事,大家都可以出一分力,一同增添一片雲彩。

撰文 : 天峯醫生

 

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