知行差距

忙碌了整個星期，終完成第七屆為期3個月的醫療系統領導課程，結業儀式上大家都顯得興奮。這是完全通關後的首班，雖然在新冠期間，7月和10月通常是疫情放緩的時候，所以領導課程並沒停下來，當時本地導師仍可戴口罩面授，但海外導師就因隔離的安排而沒來港。復常後，這次一眾海外導師皆選擇到港面授，歡聚一堂，十分熱鬧。
屈指一算，醫療界內共有百多人接受過培訓。若都能在醫療系統內發揮領導作用，效果就真不錯了！
領導的角色就是要帶領和推動改變，積小成多，小進步便能變成大進步。
但現實情況下，又不可將問題太過簡單化，畢竟改變不容易，簡單的改變前人已經做過。讓改變顯得複雜的還有兩個因素，「知行差距」與執行科學。
知行差距的名字源自一本由兩位美國史丹福大學教授所著，並由哈佛商學院出版社出版的書，談及成功的機構怎樣透過將知識轉化為動作及力量，進行變革，讓機構不斷適應正在變動的內在和外在環境。雖然這書提及的是美國私營企業，而且還是20年前出版的書，不過今天讀起來，仍歷久常新。
作者列舉五大因素解釋知行差距的出現。首先，以為說了等於做了。這可能因美國社會太着重外表或首次印象，說話說得漂亮或具批判性會使人覺得有學識和才幹，許多人願意去聽；不過，話說完後高潮就過，再沒人有興趣跟進去做妥事情；其次，以記憶代替思維。作為群體動物，人喜歡找尋一致性和社會認同，而對事情對錯不加思索，就算錯也不敢去改正，盲目跟隨以往做法；第三，通過恐懼來管理，醫療界內仍有不少管理者以為要靠高壓才能達到好成績，這點我完全不認同。在高壓情況下，為保護自己，找尋心理上的安全，願意說出真相真話者更少；第四，量度能妨礙良好判斷。量度牽涉很多學問，過於複雜會讓人看不清事情本質；最後，因機構的內在競爭使朋友變敵人，完全失去團隊功能。這裏必要辨清機構的內在及外在敵人，外在敵人能讓槍口一致對外，有其需要。
解決知行差距後，還要認清執行上從規劃到實施的每項細節，箇中的因果關係，所實施的干預是怎樣達到成果和是否到位，有什麼預期阻力和協助因素。
魔鬼在細節，絕不能忽視！
香港醫療改革的道路仍漫長，內地的醫改也不是要經過多年探索，才見到今天的成績嗎？在漫長道路上，要避免鑽牛角尖，還要認清目標，與同行者互相扶持！