留住我吧(中)──感受落差

天峯醫生 | 2021-10-13
醫管局高層覺得人手不足問題已有改善,但前線人員卻仍繼續吐苦水。是隔靴搔不着癢處,還是「煲」實在太多?(資料圖片)

人才是醫管局最重要的資產,但近期同事離職的確有上升趨勢。既要輸血,亦要止血;如何令同事不再「悄悄的走」,當然也要先知道流血的原因。

筆者分別在《醫院同事真的很辛苦(上)》(刊於2019年5月25日)及《公營醫療如何持續發展──人手篇》(刊於2021年4月28日)就曾經闡述過公營醫院的醫護同事流失的問題。公院醫護佔全港醫護不足一半,卻要照顧全港近九成病人。病人數目愈來愈多,病情愈來愈複雜,既要加時工作,又要24小時輪班,還有愈來愈沉重的文書和行政工作、缺乏被認同的感覺、工作環境差劣、未能確定其工作意義、「收入與付出不相稱」、以至「同工不同酬」等。

然而醫管局在機制上已經作出不少優化措施,包括試圖減少許多不必要的工序、在壓力大的範疇增撥資源、也有增加文員人手的數目,協助分擔病房和醫護人員的文書工作等。只是,高層有高層覺得已有所改善,前線卻有前線繼續吐苦水。是隔靴搔不着癢處,抑或是「煲」實在太多?

就筆者的個人觀察,除了前文所述的客觀因素,也存在着4種前線同事的主觀感受落差問題。

(一)歷史因素

醫管局於1990年成立。自1991年12月起,醫管局接管了全港公立醫院及相關的醫療服務。在此之前,各公立醫院的資源分配並沒有統一標準,甚至醫院及床位數目的設立也未必有如今天的規劃模式,更莫說設施設計和配套了。

即使是醫管局成立之後才興建的醫院或部門,其資源分配亦好視乎「開張」時的整體經濟環境。如果「生不逢時」,碰巧在經濟緊絀的情況下,無論資源和人手配置上都不得不有所調節。

這些情況,在當刻實在是無可厚非,但卻形成今日一些醫院或部門「底子唔好」的問題。

當然,先天不足,也可後天培養。醫管局早年在香港整體經濟環境較好時,已經以「整改」的模式(即不用有新計劃而補加資源)去補足個別醫院或部門的開支和人力資源需要。但有些經年的分歧,包括醫院的環境限制,以及由於本身「基數」低所帶來的問題,就似乎不容易以現有機制一下子解決。同事面對這些先天不足的條件,其不平感其實不亞於同工不同酬。

(二)資源分配

作為法定機構,醫管局的撥款模式亦沿用政府模式。隨着服務量增加,治療要求亦在提高,治療成本自然亦會不斷上升,所需的人手也只會愈來愈多。若果要增加資源,醫院或者部門多數要透過「年度計劃」的形式去爭取,但每年可批的資源增長始終有限,醫院聯網以至總部無可避免地需要有緩急先後,自然「有人成功,有人失落」。

但「失落」的計劃並不代表它沒有需要,尤其對臨床同事來說,提出每個計劃都自有其理由。然而對機構來說,一方面要確保所增撥的公帑用得其所,能夠有最大的成本效益;另一方面又要在各聯網取得一定的平衡;有時甚至要看時機,例如政府政策方向等等。這自然成為同事的期望落差之一。

更甚的「落差」,還有人手和資源配置的必然滯後。年度計劃由提出到獲得撥款通常需要至少兩年的時間,譬如說,現在(2021年)醫院正在籌備的計劃是2023至2024年度。也就是說,此刻部門已經看到的問題,最順利也要等到2023年4月後(以財政年度計算)才能得到相應的資源。

很多這些計劃,都是因應服務需求而制定。未有資源不代表不用處理,同事許多時候靠自發多走一步,也有加班工作,但不是所有加班工作都享有加班的額外酬金。事實上,即使有加班工資,同事也已經心力疲憊。

作為公營機構,多勞不會多得似乎是常態,同事甚至認為愈做得好愈難爭取資源。由於資源往往優先放在指標差的「壓力」地方,但同事要麼就等起碼兩年,要麼就盡力多出一分力地先避免苦了病人。但當指標改善了以後,又可能被視為不再是「壓力」地方,優先度反而打了個折扣。

又即使獲批增加資源,所增加的資源可能只足夠彌補上文提及的「先天不足」,新資源同時帶來新的交付成果,即所謂要「交功課」,以達監察新增撥款是否合乎成本效益之用。適逢有人升遷,但又未及填補人手,「功課」卻要照交。有時部門寧願沒有增加新計劃,不用「做一個,蝕一個」。

這又可能要歸咎於人事程序,就如《留住我吧(上)──由入職開始》(刊於今年9月29日)中提及,繁複的人事程序會令「求才若渴」的部門受苦於漫長的「請人輪候時間」,無奈人事部同樣飽受缺人之苦。無論是臨床還是行政部門,哪怕上頭已經批多了錢請多了人,對於同事來說,前線「夠唔夠人做嘢」才是最現實的指標。

(三)工作數量

更現實的問題是,工作量是從來不會平均或順序而來。例如每年的「冬季流感高峰期」,通常在每年的1月開始,入院人數和住院率都會在短時間被拉高;但由於高峰期通常在三四個月之後便會過去,機構通常不想在非高峰期時「閒置」增撥的資源,往往只會在高峰期時才去加臨時病床。

早期同事面對這種加臨時病床的措施可謂怨聲載道,因為如果只以常規的人手去運作是相當吃力。唯近年醫管局已經增設每年流感高峰期措施的額外撥款,當中不少屬於特別酬金,以認同同事額外工作的付出。不過,雖然有增聘兼職或私人護理中心的同事,但大部分還是靠自己同事加班工作,所謂的「塘水滾塘魚」。

有提議說,根本平常的資源已經不足,何不就增加各項常規的資源,甚至預多些人手,那麼遇到工作量有變化時,同事的壓力都可以沒有那麼大。道理是對的,但這便又回復到上文提及的資源有限和分配先後次序的問題。況且,不是所有「高峰期」都是可預知的,審計部門也不會希望有資源在大部分的時間是投閒置散。

加上一個不得不提的感知現實是,當同事習慣了增加資源之後的「常規」,在「高峰期」時,還是會覺得,多出的工作就是額外的工作。

筆者不是反對增加適當人手,但似乎問題的癥結在於醫管局應對工作量變化的彈性和能力。

(四)思維不同

誠然,「高層」與「前線」同事不無矛盾。政策制定者未必能將政策背後的真正理念都傳遞到前線,前線同事當然也未必能夠或願意掌握執行政策的每個細節。前線同事不敢又不願意向高層提出疑問或意見,很可能是因為他們覺得自己太「渺小」,不認為「高層」會聽、會明,以至會跟從他們的意見。

大家願意提出不同意見是件好事,但管理人員採納與否實在有不同考慮。其中一個難處是大部分人都習慣從自己的範圍去想、去做,自己的事一定是最重要的事,自己的情況也一定是最特別的情況。但對管理人員來說,始終還得有緩急先後,既要確保公帑用得其所,又要在各部門和持份者取得一定的平衡。

例如,從個體角度看,當然希望自己的部分可以做得最好,自己的病人最好能夠先得到最理想的照顧;但就管理人員而言,在資源有限的現實下,「要先照顧多數人食得飽重要,抑或是令少數人食得好重要」,是不能不予以考慮的問題。

要解決這種種前線同事的感受落差,以達致留住同事的歸屬感,在不同層面,由機構、醫院聯網到部門主管、經理、高級人員,以至同事自身,甚至病人,也可以有不同的角色。下文再續。

撰文 : 天峯醫生

 

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